Схема бизнес-процесса: убираем пробуксовки и открываем новые возможности
- Автоматизация хаоса — еще больший хаос
- Как действовать: шаг за шагом
- Правила создания схемы процесса
- А что в результате: упрощаем до прозрачности
Автоматизация хаоса — еще больший хаос
Организация — это система, от точности и слаженности работы которой зависит скорость принятия решений внутри компании, а значит скорость реакции на изменения рынка, запросы клиентов, что, в конечном итоге отражается на прибыльности бизнеса. Столь популярная автоматизация и алгоритмизация процессов работы компании многими воспринимается как панацея от ошибок и провалов. И она на самом деле является таковой, но при соблюдении определенных условий.
Давайте посмотрим на эти условия. Итак, если в вашей компании ключевые процессы устно или письменно транслируются от руководителей вниз и воспринимаются сотрудниками субъективно, в меру понимания и включенности, то можно часто наблюдать несогласованность действий и нечеткую систему разделения ответственности, когда в процессе участвуют несколько подразделений. Руководителю постоянно приходится «держать руку на пульсе» и участвовать в оперативном управлении, корректируя и уточняя задачи. Здесь рано приступать к автоматизации, поскольку, как показывает наша многолетняя практика, «автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу».
Поэтому сначала необходимо представить идеальный процесс в голове, перенести его на бумагу — и вот у вас готово техзадание, чтобы переложить процесс в программу — то есть автоматизировать. Хороший путь согласовать работу подразделений и увидеть оптимальную схему процессов — визуализировать их. Так вы получите точную и прозрачную картину прохождения процесса с четко прорисованными зонами ответственности. Схема наглядно покажет всем участникам процесса последовательность действий, зоны ответственности, точки контроля и результат. И вы как руководитель вклад каждой должности в результат.
Такая схема может стать основой для формирования должностных инструкций и KPI на предприятии.
Как действовать: шаг за шагом
Для начала выделяем процессы. Здесь уместно вспомнить, что такое бизнес-процесс: это совокупность работ и мероприятий по созданию ценности для потребителя, приводящая к конкретному результату.
Процессы в компании обычно делятся так:
- Управленческие — необходимы для функционирования компании (корпоративное и стратегическое управление)
- Операционные — создают непосредственную ценность для потребителя и формируют доход (продажа, доставка, производство)
- Поддерживающие — обслуживают организацию (бухгалтерия, техническая поддержка, подбор персонала).
Выделите и сгруппируйте процессы по создаваемой ценности и результату. Например (здесь и далее смотрим на примере нашей компании):
Управленческие:
- Отчет доходов и расходов;
- Бюджет на следующий месяц.
Операционные:
- Продажа проекта;
- Ведение проекта.
Поддерживающие:
- План производства на месяц;
- Найм новых сотрудников.
Количество процессов и их названия в каждой компании индивидуальны, в идеале хорошо бы представить все процессы, но лучше начать с самых важных. Обычно это операционные — те, от четкости которых напрямую зависит доход. С них и начните — например, создайте схему заказа: от обращения клиента до сдачи работы (поставки товара/оказания услуги) и получения оплаты.
Для каждого процесса важно точно определить входящее событие (триггер), которое запускает процесс, и конечный результат. Мы рекомендуем составить таблицу процессов
|
Название процесса |
Описание |
Входящее событие |
Результат |
|
Отчет доходов и расходов |
Отчет доходов и расходов дает представление по структуре доходов/расходов собственнику компании и подается для анализа не позднее 10-го числа каждого месяца |
Начало месяца |
Отчет, направленный руководителю не позднее 10-го числа каждого месяца |
|
Продажа проекта |
Для каждого нового клиента необходимо заключить договор, обеспечить обучение по процессу работы, определить ключевых участников проекта |
Первичный интерес клиента по проекту |
Клиент, готовый реализовывать свой проект: собраны первичные цели, заключен договор, клиент в Битрикс24 добавлен и обучен, сформирована команда |
|
Найм новых сотрудников |
При нехватке человеческого ресурса необходимо найти и вывести нового сотрудника |
Нехватка ресурса, заявка на ресурс |
Новый сотрудник выведен на проект |
Не нужно писать заумные слова, используйте обычную терминологию, принятую у вас в компании, формируйте процессы так, как вам удобно и нужно для бизнеса.
Если вы рисуете все процессы компании, то у вас окончание одного процесса будет началом другого или промежуточным результатом, например, может быть такая цепочка процессов: продажа — производство — отгрузка — закрытие сделки. По такому же принципу вы можете нарисовать и общий процесс, а потом и внутренние подпроцессы (если они сложны).
Итак, процессы выделены. Встретили затруднения? Звоните — поможем
Правила создания схемы процесса
Для начала — немного важной информации. У нас есть процесс, и мы обозначили его суть, точку входа и выхода. Отлично, давайте теперь сформируем систему условных обозначений для визуализации. Вы можете найти в интернете много статей про разные способы визуализации бизнес-процессов, мы предлагаем свой упрощенный способ.
При описании условных обозначений важно отразить процесс, и мы принимаем, что каждый процесс — это совокупность действий, которые кто-то выполняет, а именно — получает что-то (задание) на входе, затем, руководствуясь чем-то (регламент, инструкция, база данных) производит действия, приводящие к какому-то результату (проект, сделка).
Проведем декомпозицию процесса и разобьем его на логичные блоки. Исходя из этой формулировки, вы принимаете набор условных обозначений, например:
Кто выполняет действие — это круг
внутри которого мы фиксируем должность или функцию. Для удобства все должности или функции описываем отдельно и в круге пишем сокращение, например Менеджер — М, Сотрудник склада — СК. В фигуре фиксируется ответ на вопрос «Кто?»
Что за действие выполняется — это прямоугольник или прямоугольник со скругленными краями
В фигуре мы фиксируем ответ на вопрос «Что делает?»
Мы определились, что для действия есть вход и выход, так как выход одного действия — это вход другого действия и по типу они различаются, мы используем несколько разных обозначений (вы можете использовать свои обозначения).
Если в результате действия у нас появляется документ с каким-то набором характеристик или состояний. Так как мы рассматриваем моделирование для информационной системы, очень важно фиксировать именно документ, его название и набор параметров.
Когда мы отправляем уведомление, например смс/письмо. В блоке всегда содержится ответ на вопрос «Что получилось на выходе»
Ну и действие принимается на основании чего-то, мы разделяем два обозначения:
когда решение принимается на основании данных программы,
для принятых в компании правил/руководств/регламентов, описанных явно или устных договоренностях. Текст в блоке всегда отвечает на вопрос «На основании чего принимается решение»
В процессе часто возникают разветвления, например, клиент на входе может быть физическим или юридическим лицом, это разные типы клиентов и со стороны компании для них предназначены разные наборы действий.
В этом случае мы используем
где фиксируем ответ на вопрос «Какой параметр нужно оценить, чтобы принять решение»
Как соединять блоки между собой? При помощи стрелочек, указывающих направление движения по процессу и точки «подключения» тех или иных блоков.
Например:
Обратите внимание, что для каждого действия должен быть набор блоков «Что на входе», «Кто делает», «Чем руководствуется», «Что делает» и «Что на выходе». Действия не могут следовать одно за другим встык, между ними обязательно должен фиксироваться промежуточный результат.
Если вы создаете схему для автоматизации — помните одно правило: любая информационная система — это отражение объектов и действий реального мира, поэтому не нужно при формировании блоков изобретать новые термины или притягивать функции текущей программы, используете простые и понятные определения и описания.
Например, когда менеджер зафиксировал потребность клиента в документе, результатом будет «предварительная потребность», не нужно писать «заказ покупателя» только потому, что это так называется в действующей программе; если менеджер передал заявку снабжению, результатом будет «заявка снабжению», а не «заказ покупателя в статусе обеспечение». Отразите в схеме процесса вашу реальную жизнь, а не компромисс с программой.
Тогда при моделировании автоматизации у внедренца будет больше «пищи для ума» и большая вариантность мышления.
Схема создана — прочитайте ее «свежим» взглядом. Представьте, что это инструкцию для новичка, который не знаком с вашим процессом или бизнесом. Или что вы рассказывает о процессе маме/бабушке, которая далека от бизнеса, она задает вопросы и уточняет, ей надо будет по этой лекции сдать экзамен. Еще вариант — представьте, что это инструкция для коллеги-саботажника, который воспользуется малейшей возможностью интерпретировать схему в свою пользу, а ваша задача — не допустить этого.
Хорошо работает прием отложить схему до завтра, с утра еще раз просмотреть весь процесс и уже тогда демонстрировать и обсуждать его с участниками.
А что в результате: упрощаем до прозрачности
Что вы получаете, создав схему процесса? У каждого «действия» — только одна «должность» и конкретный «результат». Если это не так — дорабатывайте. Проверьте, что результата на входе достаточно, чтобы выполнить действие.
Соберите все действия и результаты в список, и вы получите формализованную часть должностной инструкции, точно отражающую, кто что делает, за что отвечает и чем руководствуются, то есть вы видите четкие границы и зоны ответственности
Уберите неопределенность действий. Чаще всего сотрудник делает что-то «не так» не из вредности, а потому, что есть некоторое состояние неопределённости. Взгляните на каждое действие и на «регламент», проверьте, насколько точно они присутствуют в компании и насколько полно описывают ход выполнения того или иного действия.
Уберите неопределённость процесса. Пока вы рисовали схему, вы точно описываете детали процесса и сразу наглядно видите, насколько процесс формализован. Убирайте части, где «Менеджер отдал Бухгалтеру, который отдал Менеджеру, который отдал Бухгалтеру, который отдал Кладовщику».
Эффективный процесс должен быть простым и исключать возвраты на предыдущие этапы. Если это пока не так — ищите точки оптимизации, декомпозируйте сложное на простое.
Итак, смотрите, думайте, упрощайте. Придя к точной и прозрачной схеме, вы удивитесь, КАК устроено сейчас, увидите, где процесс буксует, и наверняка найдете несколько точек роста и новых возможностей.
Начали выстраивать схему процесса и столкнулись с трудностями? Обращайтесь — посмотрим вместе.